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家族企业研究
文/首席讲师谭小芳

家族企业管理现状与出路：
中国家族企业存在由“家族企业”和“企业家族”所组成的“平行组织结构”的观点。家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好的合作意愿与信息交流机会，使家族企业能够成为组织效能极高的组织；但家族成员之间利益冲突、违规行为和内讧将会导致家族企业比其他组织更加无效。中国家族企业的组织创新可以从组织结构、组织流程和组织文化等核心要素出发，遵循由创新源、创新内容、创新过程控制、创新评价和创新系统等体系组成的创新理论模式分析新框架，在新环境下实现质的飞跃。

家族企业管理培训背景：
家族企业：落后的生产力?错了，大错特错
500强前十名的沃尔玛、福特、丰田……就是典型的家族企业
家族企业：富不过三代？武断，十分武断
超过三代的洛克菲勒、福特、杜邦……同样还是家族企业
家族企业二短命?片面，非常片面
超过千年的日本粟津温泉酒店……俨然还是家族企业
改革开放以来随着我国民营经济的不断发展，很多民营公司在激烈的市场竞争环境下得到发展与壮大，可随之而来的是发现了企业运营过程中难以突破的瓶颈，家族式管理是这些瓶颈中比较鲜明的一个，如何能够突破家族式管理，让企业得到更大的发展空间一直在困扰着广大企业所有者。
你知道家族企业需要什么要的文化？家族企业在管理存在什么样的弊端？家族企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族企业的三代之痒？如何让家族企业“制造”财富“二世”？……这些问题的答案都可以在谭小芳老师的家族企业管理培训课程中找到！

家族企业管理培训讲师：谭小芳13733187876
谭小芳官方网站www.tanxiaofang.com

家族企业管理培训前言：
本家族企业管理培训将围绕家族企业中存在的家族式管理问题全面展开，内容就大家十分关注的家族与非家族成员关系处理，企业如何脱离家族管理的弊端，发扬家族企业的优势等热点问题进行解决方案式的阐述，从理念到动作和参训人员一起深入分析，为家族式管理企业成功突破瓶颈寻求方法。
为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么，家族企业的出路何在？本课程将把您的困惑一一解开。

家族企业管理培训收益：
改革开放30多年来，中国的家族企业已经十分普遍，但是，在经营管理的过程中，也遇到了非常多的问题和困惑，种种问题已严重制约了这些企业的发展，甚至导致一些企业的消亡。为什么世界许多发达国家与地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业往往是问题多多，家族企业的出路何在？本次课程将为您一一解开困惑的难题。

家族企业管理培训课程内容：
很多企业经过第一代企业者的辛苦工作，结果传承问题没有处理好，结果企业在第二代手中迅速衰弱，本次课程的主要意义就在于帮助家族企业的老板们处理好以下这类问题，让企业一代一代永续经营下去！
★如何解决家族企业的用人问题
★如何解决家族战略规划问题
★如何解决家族企业的接班问题
★如何解决家族企业管理规范问题
★如何解决家族企业的传承问题
★如何解决家族企业财务管理问题
★如何解决家族企业的市场行为问题
★家族企业文化如何建设

家族企业管理的经验和教训：
改革开放以来，中国的家族企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族企业。但是，我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据统计，国外发达国家和地区家族企业平均寿命可达25－40年，而中国家族企业的平均寿命却只有2.7年！另外，国外研究结果表明，家族企业在平均经营24年左右往往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族企业的“鬼门关”！
中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族企业面前的一大课题。
本课程由浅入深、由表及里，深入探讨了家族企业的优势和劣势，总结了国内、外家族企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族企业的成功之道。

家族企业如何管理？
谭小芳老师提出了如下原则：
1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。
2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。
3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。

公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣……

——美国《财富》杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠……

——据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大……

据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。

在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。

——在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……

这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？谭小芳老师有如下观点：

首先，我们看看家族式管理的弊端——

（一）决策主观个人化、制约着管理的规范化
一是家族企业中的家长作风，缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。

（二）任人唯亲，制约着人才的发挥
家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。

（三）社会融资难、制约了企业发展。
家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。

从文章开头的数据可知，有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。国内的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。

但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师（预定谭老师家族企业管理培训，请联系13733187876）认为，一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！

不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。

刘永好是如何做的呢？谭老师了解到，刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。”

新希望集团人力资源部经理表示，目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说，能否发挥好自己的能力，在公司找到自己的定位，还是取决于公司给自己的空间。

最后，谭老师认为，家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
1、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台；
2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系；
3、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设；
4、家族企业的内部变革也是相当重要的。

家族企业管理培训课程——
家族企业管理培训讲师：谭小芳13733187876
家族企业管理培训对象：
企业业主、企业经理人、企业家族成员、机关干部
家族企业管理培训内容：

第一部分：认识家族式管理
一、认知
什么是家族企业？
什么是家族式管理？
家族企业与家族式管理的区别
第二章：剖晰家族式管理
二、优势
企业创业初期的绝对优势
伴随发展优势的缺失
三、瓶径
家族企业发展中期的四大瓶径
（一）领导力瓶径
（二）选人，用人与留人的瓶径
（三）管理系统瓶径
（四）团队塑造瓶径
四、弊端

第二部分：家族企业管理的十二个弊端
（一）领导者不好的管理习惯
（二）家族人员对于企业运营的干扰
（三）没有目标摸着石头过河
（四）没有远景的勾画
（五）管理决策依靠拍脑袋
（六）企业学习力丧失
（七）企业管理基础文件的不完善
（八）员工考核方式的缺失与极端化
（九）单一的结果控制
（十）呆板的薪酬体系
（十一）有分工但没有配合
（十二）执行力严重低下，没有效率忽视效益

第三部分：家族企业的孰是孰非
研究家族企业的意义
中国企业的形式与发展特征
家族企业的三种形态
家族企业否定不得
家族企业内部如何立法
家族企业需要什么样的文化
家族企业风云榜
家族企业未来要过十道坎
家族企业的双重规定性及挑战
家族企业成资本市场新宠
家族企业与现代企业制度
“自己的小孩自己养”
家族企业的优势
家族企业的劣势
家族企业管理上的弊端
中国家族企业在希望中蜕变
家族企业的现代化之辨

第四部分：家族企业的管理之道
家族企业人力资本管理现状及对策
家族企业用人机制初探
家族企业引进职业经理人不能冒进
家族企业寻找职业经理人需明白两个问题
家族企业如何管人与选人
如何理清家族成员这团麻
家族企业的战略管理
职业化管理：家族企业躲不过的坎
家族企业如何实现职业化管理
家族企业职业化管理新招
家族企业如何规避管理上的弊端
家族企业应重点治理哪几个方面
家族企业的公司治理
家族企业生而有道
家族企业管理非家族化现象
家族企业七点管理突围建议
家族企业的特殊问题及解决之道
老板的巴掌与家族企业管理

第五部分、家族企业之疑难诊断
家族企业的三代之痒
家族企业为何“富不过三代”
家族企业遭遇“传宗接代”之难
家族企业如何警惕“亿元病”
家族企业面临的三大忧虑
影响家族企业模式变迁的三大因素
家族企业的五大管理问题
职业经理人为何不愿进入家族企业
聘职业经理人不如委托职业管理公司
家族禅让：家族企业难过的一道坎
企业应该选择什么样的经营模式
制约家族企业变革的几点因素
家族企业是“武大郎开店”吗
中国家族企业实现蜕变的途径

第六部分、家族企业的长寿秘方
中国家族企业缘何具有很强的生命力
家族企业如何才能长寿
如何让家族企业“长治久安”
家族企业做大要过两关
中国家族企业“父子型”发展最稳定
卓越家族企业的七种“习惯”利长寿
中国家族企业如何走向国际化
中国家族企业能否“走向共和”
家族企业可持续发展的路径选择与建设
海外华人家族企业的长寿启示
华人家族企业如何走向现代化管理之路
欧美家族企业如何“制造”财富”二世”
欧美家族企业为何长盛不衰
家族企业支撑意大利经济
全球化途中的家族企业如何”一路走好”

第七部分、家族企业的可持续发展
一、中国家族企业存在基础和现代企业存在基础比较
二、影响家族企业生命周期的内部因素分析
三、浙江省中小家族企业不同寿命周期阶段面临的主要问题调查与分析
四、中小家族企业发展中的六类问题研究
五、家族企业的可持续发展分析
六、宁波民营企业竞争力评价及对策研究

第八部分、以史为鉴可当镜（历代王朝传承史料）
A.历史的借鉴
秦王朝教育的匮乏
汉刘备的遗嘱与遗憾
隋朝的暴政与短命
姬旦的《姬旦家训》
刘邦的《手敕太子》
曹操的《诸儿令》
唐太宗的《戒皇属》
《柳氏家训》
康熙的《庭训格言》
雍正的《圣谕广训》
《曾文正公家训》
满清王朝体制传承的启迪

第九部分、它山之石可攻玉（国外家族企业概况）
A.美国家族企业业绩表现
中美家族企业对比
中外家族企业对比
家族企业的内聚力
家族企业成功因素
国外家族企业传承之道
B.国外部分家族企业概况
沃尔玛家族股权状况
C.中国家族企业的出路

第十部分、披荆斩棘自有路（国内家族企业案例）
A.李嘉诚
B.鲁冠球
C.茅理翔
D.荣氏家族
E.牛根生

第十一部分、家族企业管理培训总结